Курс на повышение эффективности: от теории к практике

Сотрудники, которые ощущают, что руководство заботится о них не только
как о подчиненных, а и как о личности, более продуктивны, довольны и лучше реализуют себя.
Довольный сотрудник – довольный клиент и большая прибыль.

Энн Малкахи, бывший главный исполнительный директор компании Xerox.

Почему люди продолжают работать в компании, хотя работа как таковая не вызывает у них особого энтузиазма? Что их удерживает от увольнения? С чем связана удовлетворенность работой? Как можно добиться длительного и устойчивого повышения эффективности труда?

Ответы на эти и другие вопросы ищите в статье.

Руководство к действию

На протяжении нескольких десятилетий исследователи занимались исключительно изучением причин, обусловливающих удовлетворенность индивида работой. Социальный психолог Фредерик Герцберг впервые попытался ответить на два вопроса: «С чем связана удовлетворенность?» и «Что вызывает неудовлетворенность работой?». И небезуспешно: итогом его изысканий стала гигиенически-мотивационная теория.

А началось все с того, что в середине 1950-х группа американских ученых во главе с Ф. Герцбергом проинтервьюировала более 200 инженеров и бухгалтеров питтсбургских предприятий. Интервьюирование проводилось методом критической ситуации. Проще говоря, исследователи предложили участникам опроса, во-первых, описать ситуацию, ассоциирующуюся с удовлетворенностью или, напротив неудовлетворенностью работой. Во-вторых, ответить на вопросы: «Повлияла ли эта ситуация на карьеру в то время?» и «Повлияло ли произошедшее на отношение к профессии?» В-третьих, оценить, насколько серьезно упомянутая ситуация сказалась на отношении к работе.

Проанализировав полученные данные, Ф. Герцберг выделяет две группы факторов трудовой деятельности – условия работы и содержание работы, одна из которых связана с неудовлетворенностью работой, вторая – с удовлетворенностью.

 

В первую группу исследователь включает внешние (по отношению к содержанию работы) факторы, во вторую – внутренние, называя их соответственно гигиеническими и мотивационными.

 

Подразумевая под гигиеническими факторами причины, по которым человек не увольняется с работы, Ф. Герцберг причисляет к ним:

• политику компании и стиль управления;
• техническое руководство;
• межличностные отношения с непосредственным руководителем;
• межличностные отношения с коллегами;
• межличностные отношения с подчиненными;
• заработную плату;
• гарантию занятости;
• баланс между работой и частной жизнью;
• условия труда;
• социальный статус.

 

По наблюдениям Ф. Герцберга, снижение даже одного из гигиенических факторов до неприемлемого (с точки зрения) индивида уровня порождает у него чувство неудовлетворенности и, как следствие, влечет за собой ухудшение результатов работы. 

Если же зарплату, условия труда и прочие гигиенические факторы индивид считает оптимальными, то это вовсе не означает, что он будет работать с полной самоотдачей.

По мнению Ф. Герцберга, поддержание гигиенических факторов на должном уровне способствует лишь снижению степени неудовлетворенности. Тогда как удовлетворенность работой, а значит, и ее лучшее выполнение, обеспечивается исключительно действием мотиваторов, к коим Ф. Герцберг относит:

• личный успех;
• признание и одобрение результатов работы;
• продвижение по службе;
• работу саму по себе;
• возможность профессионального роста;
• высокую степень ответственности.

 

В отличие от гигиенических факторов мотиваторы побуждают индивида работать с полной самоотдачей. При отсутствии таковых человек старается получить удовлетворение от работы только за счет внешних факторов (достойной зарплаты, хороших условий труда и т. п.). Но без особого успеха: постепенно у него возникает ощущение зависимости, от которого он пытается избавиться всеми доступными ему методами (в частности, снижением эффективности труда).

Словом, согласно Ф. Герцбергу, интересам работника отвечают обе группы факторов, но удовлетворенность работой, которая обеспечивает лучшее ее выполнение, может быть обусловлена только действием мотиваторов.

Подытоживая, стоит отметить, что впоследствии Ф. Герцберг провел аналогичные исследования во многих компаниях США, Азии, Африки и Европы. Их результаты в целом подтвердили первоначальные выводы ученого.

Оказалось, что около 80 % факторов, обеспечивающих удовлетворенность трудом, относятся к мотивирующим и только 20 % связаны с внешними стимулами. Неудовлетворенность же, наоборот, на 70 % связана именно с гигиеническими факторами.

Как это часто бывает, мотивационную теорию Ф. Герцберга современники восприняли неоднозначно: психологи отнеслись к ней скептически и подвергли критике, а менеджеры увидели в ней полезное руководство к действию и не ошиблись. Подход Ф. Герцберга и сегодня не утратил своей актуальности.

Частный случай

Рано или поздно руководители компаний, аптечных учреждений, в частности, приходят к мысли о необходимости повышения эффективности труда сотрудников и начинают действовать. Зачастую, используя исключительно методы материального стимулирования. Такие, к примеру, как надбавка к окладу, зависящая от суммы, вырученной первостольником за продажу высокомаржинальных препаратов. Как показывает опыт, такой подход, действительно, срабатывает. Но ненадолго.

Обычно в течение первых трех месяцев сумма реализованной наценки по аптеке резко возрастает и, как следствие, заработная плата увеличивается.

Но затем наступает черед негатива: в аптеке скапливаются неликвиды, товары с критичным сроком реализации; между сотрудниками разгорается борьба за место на кассе с наибольшей проходимостью посетителей; нарушается плановое выполнение должностных обязанностей, связанное с выкладкой товаров, заполнением аптечных журналов, учетом сроков годности препаратов. К тому же провизоры, привыкшие к сравнительно высокой заработной плате, начинают манипулировать руководством.

По мнению экспертов, добиться длительного и устойчивого  результата можно лишь с помощью внутренней мотивации, отражающей внутреннюю сущность и личностные ценности, убеждения и представления провизоров об их роли в организации. (Ф. Герцберг характеризовал внутреннюю мотивацию как «мотивацию благодаря собственно работе»).

Если речь идет о провизоре, то он может испытывать удовлетворение от того, что способен квалифицированно проконсультировать посетителей аптеки, быстро их обслужить, найти подход к трудным клиентам и своевременно «погасить» назревающий конфликт. Такой специалист ощущает значимость своей работы, гордится ею и поэтому старается работать как можно лучше.

Вместе с тем не стоит сбрасывать со счетов и внешнюю мотивацию: по утверждению экспертов, поддержание гигиенических факторов на оптимальном уровне позволит удовлетворить базовые потребности сотрудников и создать условия для проявления внутренней мотивации. Ведь как говорил в свое время Эдвардс Деминг, «задача управления – это создание среды, где каждый сможет получать удовольствие от своей работы».

Это в теории. На практике, согласно недавним исследованиям, наиболее важными гигиеническими факторами для сотрудников аптеки являются оплата труда и организация рабочей среды. Тогда как удовлетворенность клиентов качеством обслуживания в первую очередь зависит от психологического климата в коллективе аптеки.

С точки зрения провизора зарплата должна соответствовать объему и сложности выполняемой работы. Задача заведующей доходчиво объяснить подчиненным, почему, к примеру, старший смены первостольников получает больше рядового первостольника или почему у провизора А премия выше, чем у провизора С. И, конечно же, сотрудники должны знать, по каким критериям оценивается значимость и результаты работы, должны быть уверены в том, что оценка проводится объективно, а величина денежного вознаграждения не определяется личными симпатиями и антипатиями руководства. В противном случае вряд ли удастся избежать разговоров о несправедливости начальства и выяснения отношений между провизорами, чувствующими себя незаслуженно обойденными. В итоге психологический климат в аптеке ухудшится и качество обслуживания перестанет устраивать клиентов.

Впрочем, это не единственная причина пересудов и конфликтов в коллективе. Есть и другие.

Бывает, что заведующая вполне заслуженно похвалит провизора в присутствии коллег и те из чувства зависти начнут распространять слухи, что он является ее любимчиком.

Бывает, что сотрудники, не имея достоверной информации о положении дел в аптеке, прибегают к домыслам и обсуждают их до хрипоты, не аргументировано, но эмоционально, с использованием нецензурной лексики.

Предупредить нежелательные ситуации довольно просто: для этого достаточно наладить обратную связь.

То есть заведующей нужно не только регулярно информировать персонал о положении дел в аптеке, об имеющихся на данный момент проблемах и путях их решения, но и давать возможность сотрудникам высказаться по волнующим их вопросам и принять участие в решении насущных проблем.

Здесь уместно заметить, что помимо профилактической, обратная связь выполняет еще одну и не менее важную функцию – она позволяет сотруднику почувствовать себя командным игроком, ощутить свою причастность к жизни организации.

Все это, безусловно, повышает самооценку индивида, порождает у него стремление «осваивать новые вершины» – повышать свой профессиональный уровень и работать с большей самоотдачей

Но к сожалению, обратной связи нет во многих аптеках.

То же самое можно сказать и о правильной организации рабочих мест провизоров.

К примеру, во многих аптеках выкладка товара не регламентирована. Каждый сотрудник может перекладывать товар по собственному усмотрению. В результате его коллеги вместо того, чтобы быстро обслужить клиента, вынуждены тратить время на поиски необходимого препарата, что отнюдь не способствует повышению эффективности работы.

Кроме того, в аптеке желательно оборудовать зону отдыха, в которой провизоры смогут пообщаться в неформальной обстановке за чашкой кофе или чая. Как написал кто-то из специалистов в области HR:

«Ни для кого не секрет, что часть сотрудников приходит не только поработать, но и пообщаться, некоторые злоупотребляют, но такова жизнь».

И не преминул добавить, что именно в такой неформальной обстановке родилось много интересных идей.

Правда, в особо трудные дни многих первостольников настолько выматывает общение с клиентами, что у них не остается сил даже на легкую болтовню с коллегами, не говоря уже о продуцировании ценных идей. Им просто хочется тишины и покоя.

P. S.

Как показывает практика, достойно оплачивая труд сотрудников, создавая комфортную рабочую среду, мотивируя и развивая их, компаниям далеко не всегда удается повысить их эффективность.

По наблюдениям HR-консультантов, в любой организации можно встретить сотрудников, убежденных в том, что их работа достаточно результативна и повышать ее эффективность не имеет смысла.

С такими сотрудниками компании – не по пути, поскольку ментальность индивида изменить невозможно, считают консультанты.

  Ламара Львова