Программы лояльности: мифы и правда

В западных странах формирование лояльности преимущественно рассматривается не как комплекс

маркетинговых мероприятий (любое мероприятие имеет конец), а как процесс, и что самое интересное — процесс беспрерывный. Часть украинских компаний разделяют эту точку зрения. Некоторые предпочитают руководствоваться мифами о лояльности.

Концепция Фредерика Райхельда

Идея измерить лояльность клиентов возникла давно. Реализовать ее удалось не сразу.

Поначалу оценивать приверженность покупателей попытались по степени удовлетворенности и готовности совершать повторные покупки. Попытка успехом не увенчалась. На практике многие клиенты, которых, по их словам, полностью устраивала работа компании, отказывались от повторных покупок.

Несостоятельность предложенного подхода побудил Фредерика Райхельда к изучению влияния эмоций клиентов на их реальное экономическое поведение.

Методом проб и ошибок группе исследователей под руководством Ф. Райхельда удалось установить, что реальное экономическое поведение клиента отражает его ответ на один единственный вопрос: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете «свою» компанию знакомым и/или друзьям?»

Мало того. Результаты исследований послужили основой для создания концепции чистого индекса поддержки (в оригинале — Net Promoter Score или NPS).

Согласно NPS, клиенты компании делятся на три категории: категорию промоутеров, категорию пассивных клиентов и категорию детракторов. Под промоутерами авторы концепции подразумевают наиболее лояльных клиентов, готовых принять на себя личные репутационные риски и рекомендовать компанию знакомым, коллегам и друзьям. Под пассивными клиентами — клиентов, как правило, удовлетворенных работой компании, но не готовых брать на себя репутационные риски и рекомендовать ее. Под детракторами — клиентов, имеющих негативный опыт общения с компанией и распространяющих о ней отнюдь не лицеприятные отзывы.

Разницу между долей промроутеров и долей детракторов в концепции именуется индексом чистой приверженности.

Для определения принадлежности клиентов к той или иной категории используется десятибалльная шкала вероятности рекомендации.

Клиенты, оценивающие вероятность положительной рекомендации в 9 и 10 баллов, причисляются к промоутерам. Те, кто выбирает 7 и 8 баллов, считаются пассивными клиентами. Тех же, кто оценивает возможность позитивного отзыва от 0 до 6 баллов, принято относить к детракторам.

Здесь уместно упомянуть о статистических данных, свидетельствующих о том, что:

• принимая решение о выборе компании, потенциальный клиент обычно руководствуется пятью или шестью рекомендациями;
• в среднем каждый промоутер дает три-четыре рекомендации;
• каждый детрактор «обеспечивает» от четырех до шести негативных отзывов о компании, каждый из которых сводит на нет пять рекомендаций промоутеров.

 

Отсюда следует, что один детрактор может лишить компанию четырех, а то и пяти новых клиентов. Тогда как для привлечения одного нового клиента, компания нуждается как минимум в двух промоутерах.

И этим роль промоутеров не огранивается. Как показывает практика, промоутеры обеспечивают компании большую часть прибыли.

Вывод очевиден: увеличение численности промоутеров выгодно компании.

Как ни странно, пополнить ряды промоутеров можно за счет детракторов. Естественно, метаморфоза происходит не сама по себе: чтобы превратить детрактора в промоутера необходимо приложить определенные усилия.

Судите сами

Следуя рекомендациям специалистов, сначала нужно выяснить, с какими проблемами сталкиваются клиенты аптек, что вызывает их недовольство: отсутствие нужных препаратов, грубость провизора-первостольника, его неспособность (или нежелание) проконсультировать покупателя по поводу возможных побочных эффектов, оптимального режима приема лекарства или совместного применения нескольких препаратов.

Понятно, что опросы клиентов занимают много времени и требуют большой затраты сил. Но они необходимы. По мнению специалистов, анализ ответов клиентов позволяет не только увидеть картину в целом, получить информацию обо всех точках продаж и проблемах в них, но и разработать реалистичный план действий по устранению существующих проблем для конкретных ответственных лиц. (К примеру, руководителя аптеки и провизоров-первостольников.)

Безусловно, о предпринятых мерах и их результатах следует проинформировать клиентов. Хотя бы потому, что на практике многие из них, узнав о решении проблем, с которыми им пришлось столкнуться, начинают активно рекомендовать компанию всем своим знакомым.

Почувствуй разницу

Бонусные программы лояльности с большим или меньшим успехом используются в аптечном бизнесе во многих странах, в том числе, и в Украине.

Что дает такая программа, можно судить по опыту одной из наиболее крупных аптечных сетей страны, которая в конце 2009 года с обычной дисконтной программы перешла на бонусную.

Для клиентов запуск новой программы ассоциировался с заменой немедленной скидки на отсроченную. Руководство сети усматривало в ней прямую финансовую выгоду и возможность уточнить персональные данные клиентов.

Но главное, что внедрение бонусной программы оправдало себя. Об этом свидетельствует динамика обмена баллов: в 2010 году — 39%, в 2012 году— 52%, в 2014 году — 64%. А в 2015 году у клиентов появилась дополнительная возможность — обменять накопленные баллы на экскурсию в аптеку-музей.

В свое время внедрила ступенчатую бонусную схему поощрения клиентов и одна из трех крупнейших американских аптечных сетей Rite Aid. Программа, судя по результатам тестирования, оказалась действенной. Тем не менее, руководство сети решило последовать примеру страховых компаний, которые, благодаря включению в стандартную программу лояльности мотивационного элемента, сумели получить дополнительное конкурентное преимущество на рынке медицинского страхования.

Решение администрации оказалось верным — аптечная сеть добилась поставленной цели, взяв курс на оздоровление своих постоянных покупателей.

Но обо всем по порядку.

Вначале аптечная сеть провела несколько исследований, которые показали, что «в первую очередь клиенты сети ждут от своих покупок улучшения здоровья в целом».

Основываясь на полученных данных, руководство сети модифицировало программу лояльности следующим образом.

Участники обновленной программы получили возможность тратить накопленные баллы не только на скидки, но и на анализы.

За каждый рецептурный препарат начислялось по 25 баллов. Остальные покупки поощрялись по курсу: 1 балл за каждый потраченный доллар. Участник программы, накопивший 500 баллов, получал по e-mail сертификат на бесплатное определение уровня глюкозы и холестерина.

Кроме того, сеть гарантировала участникам программы круглосуточное обслуживание в любые дни, включая праздники и выходные.

В отличие от Rite Aid компания CVS, входящая в тройку крупнейших аптечных сетей и одновременно являющаяся крупным производителем лекарств, добавляя мотивационные элементы в уже действующую программу лояльности, стремилась повысить приверженность пациентов к медикаментозному лечению. Не из альтруизма — из коммерческих соображений.

Дело в том, что практически во всех аптеках сети резко снизилось количество повторных покупок рецептурных препаратов. Доля пациентов, выполняющих предписания врача, стала мизерной. Подавляющее большинство клиентов прерывали курс фармакотерапии по собственному усмотрению, что не лучшим образом сказывалось на прибыли аптек.

Чтобы повысить ответственность пациентов, их приверженность медикаментозному лечению, администрация компании решила дополнить классическую программу лояльности консультациями фармацевтов и акциями в форме игры.

Фармацевты помогали обладателям дисконтных карт составить схему приема всех назначенных препаратов таким образом, чтобы сократить количество возможных пропусков приема лекарств и вместе с тем сделать процесс лечения максимально комфортным и эффективным.

Что касается акций, то в качестве примера имеет смысл упомянуть о своеобразной игре с участием постоянных покупателей, страдающих сердечно-сосудистыми заболеваниями. Участникам акции предписывалось на сайте CVS ежедневно сообщать о том, что сегодня они не забыли принять лекарство, нормализующее давление. Примечательно, что аптечную сеть не интересовало, соответствовали оставленные сообщения действительности или нет. Задача акции заключалась в другом — «сформировать модель поведения и в ненавязчивой форме донести до покупателей значимость ежедневного приема лекарств». В результате классическая бонусная схема и мотивация прекрасно дополнили друг друга.

Итак, благодаря включению в классическую программу лояльности мотивационных элементов, основанных на заботе о здоровье, обе компании сумели добиться желаемого. Однако, некоторые эксперты полагают, что в наших реалиях применять подобные программы не стоит. Прежде всего, из-за того, что «работа под флагом «заботы» должна выполняться куда тоньше и точнее, чем под флагом сбереженной гривни, и не терпит организационных неувязок».

Часть экспертов акцентирует внимание на другом — на необходимости адаптировать такого рода прог-раммы к нашим реалиям. По их мнению, ожидать результатов от простого клонирования существующих программ, по меньшей мере, наивно.

Избранные мифы

Мифов о лояльности много. Пересказывать все не имеет смысла. Логичнее ограничиться описанием нескольких наиболее популярных.

Миф первый. Запуск программы лояльности обеспечивает устойчивый приток новых клиентов.

В действительности скидки или бонусы могут приводить к кратковременному притоку новых клиентов. Но по образному выражению экспертов, это всего лишь побочный эффект программы лояльности. Тогда как ее основная задача заключается в удержании постоянных покупателей.

К тому же исследования показывают, что благодаря программам лояльности примерно на треть сокращается текучесть клиентов, а удержание всего лишь 5% от общего количества покупателей в итоге приводит к 25–85%-му увеличению получаемой от них прибыли.

Миф второй. Цена — самый надежный способ удержать покупателя.

Бесспорно, для большинства населения цена является одним из самых важных факторов, особенно в нынешней экономической ситуации. Однако отнюдь не главным. Подтверждением тому может служить проведенный в прошлом году анализ топ–20 продуктов по запросам специализированного сервиса, который показывает, что потребитель в интернете ищет средне- и высокостоимостные препараты.

Кроме того, судя по имеющимся сведениям, в последние годы украинцы предпочитают приобретать качественные лекарства по разумной цене. Те же, кто вынужден покупать самые дешевые препараты, как правило, не удовлетворены их эффективностью и при малейшей возможности стараются приобретать более дорогие, но более эффективные лекарственные средства.

Миф третий. IT-технологии гарантируют успех программы лояльности.

Это, мягко говоря, преувеличение.

Как известно, программа лояльности порождает множество данных. Обработав их должным образом, можно, к примеру, узнать, как часто посещает аптеку тот или иной покупатель и что именно он приобретает. Такого рода информация помогает выстроить персонифицированные отношения с клиентами аптеки.

Конечно, без IT-технологий получить необходимые сведения проблематично. Но это всего лишь инструмент, который, как показывает практика, используется далеко не всеми компаниями, внедрившими программы лояльности.

Миф четвертый. Количество перерастает в качество.

Бытует мнение, что предоставляя своим клиентам многочисленные привилегии и подарки, компания может повысить их лояльность. В частности, считается, что чем больше партнеров участвуют в коалиционной программе, тем она успешнее.

Но с точки зрения экспертов, залогом успеха программы лояльности является не столько количество предоставляемых привилегий, сколько их соответствие потребностям клиентов.

  Львова Ламара, канд. биол. наук