Категорийный менеджмент и аптечный бизнес

Что такое категорийный менеджмент? В каких случаях его рекомендуется внедрять и на какой эффект можно рассчитывать при его использовании? Насколько он востребован в Украине? Ответы на эти и некоторые другие вопросы ищите в этой статье.

Автором концепции «категорийный менеджмент» считается американский профессор Брайен Харрис.

В 1985 году Б. Харрис разработал компьютерную программу под названием «Аполло», предназначенную для расчета оптимального размера полочного пространства для каждой категории товаров и каждого товара внутри категории. Предложенный подход кардинально отличался от традиционного, в котором под ассортиментом подразумевалась не совокупность товарных категорий, а собранные воедино отдельные товары. Это в теории. На практике в то время при распределении полочного пространства в супермаркетах менеджеры обычно руководствовались собственными предпочтениями или пожеланиями поставщиков.

Тем не менее, владельцы небольшой розничной сети из Сент-Луиса (США), стремительно терявшей свои рыночные позиции, рискнули использовать инновационную программу. И не ошиблись: продажи возросли, а через два года после внедрения программы основной конкурент розничной сети был вынужден покинуть рынок Сент-Луиса.

Несколько позже, в 90-х годах, компания P&G внесла коррективы в концепцию Б. Харриса: стала применять систему выкладки товарных групп на основании схожих свойств или по принципу взаимозаменяемости для потребителя. Именно с этим событием специалисты связывают рождение самого понятия «категорийный менеджмент», трактуя его «как эффективное реагирование на запросы потребителей путем формирования ассортимента, максимально отвечающего их ожиданиям».

По наблюдениям специалистов, аптеки нуждаются в введении категорийного менеджмента в нескольких случаях. Если:

• недостаточно увеличивается товарооборот и (или) валовый доход (с учетом сезона);
• уменьшается количество покупателей;
• отсутствует баланс в ассортименте;
• отсутствует товар на полках в вечерние часы и выходные дни;
• имеет место высокая конкуренция;
• сотрудники аптеки испытывают неосознанную неудовлетворенность ассортиментом;
• планируется расширение аптечной сети;
• увеличиваются издержки (к примеру, из-за роста тарифов на коммунальные услуги).

Внедрение нового подхода к управлению ассортиментом «растягивается», как правило, на 6–8 месяцев и за это время объемы реализации в аптеке могут значительно сократиться. Словом, плата за новаторство довольно высока. Но грамотное введение категорийного менеджмента сулит немалые выгоды. К примеру, прирост продаж категории в денежном и натуральном выражении; сокращение показателя отсутствия товара на полке; уменьшение товарных запасов торговой точки; увеличение прибыльности категории; облегчение процесса выбора для покупателя за счет сегментации и навигации в категории; создание нового имиджа категории. Более того, судя по имеющимся данным, грамотное внедрение категорийного менеджмента позволяет на 15–20% увеличить сумму среднего чека и обеспечить прирост доходности на 3–5%.

Традиционно в управлении ассортиментом задействованы разные подразделения аптеки, отвечающие за свой участок работы. При внедрении ктегорийного менеджмента все функции управления ассортиментом — от закупок до реализации — сосредотачиваются в едином центре ответственности. Товарные категории рассматриваются как отдельные бизнесы, за рентабельность которых полностью отвечают категорийные менеджеры, наделенные широкими полномочиями по формированию запасов на складах, по оценке эффективности использования торговых площадей и одновременно планированию представления товара в торговом зале аптеки и объемов закупок в масштабах сети.

Первоочередная и наиважнейшая задача категорийных менеджеров — выделение товарных категорий и составление категорийного справочника.

Согласно рекомендациям экспертов, при объединении товаров в одну категорию следует руководствоваться не АТС-классификатором или пожеланиями менеджеров по закупкам и поставщиков, а ориентироваться на потребителей, на их восприятие товаров.

К примеру, категорию «противопростудные средства» можно сформировать из нескольких групп препаратов: жаропонижающие, от боли в горле, от кашля, от ринита. Такого рода группы в категорийном справочнике причисляются к разряду подкатегорий.

Надо сказать, что правильное решение упомяну-той выше задачи в значительной степени определяет эффективность нового подхода к управлению ассортиментом.

Что касается эффективности категорийных менеджеров, то ее рекомендуется оценивать по динамике изменения таких показателей, как:

• товарооборот от реализации конкретной категории;
• объем получаемой валовой прибыли;
• объем маржинальной прибыли;
• удельный вес категории в общем товарообороте;
• сумма добавленной стоимости;
• увеличение количества покупателей и частоты совершаемых ими покупок;
• удовлетворенность потребителей.

Ролевой анализ — ключевой элемент категорийного менеджмента. Его использование дает возможность оценить устойчивость и конкурентоспособность категории или группы однородных товаров (виды, брэнды и пр.) и оптимизировать структуру ассортимента.

Согласно ролевому анализу, товарная категория может выступать в качестве создателя потока (traffic builder), генератора наличности (cash generator), генератора прибыли (profit generator), создателя имиджа (image creator) или защитника (turf defending).

Категория под названием «создатель потока» занимает большую долю рынка и пользуется неизменно высоким спросом у потребителей. Именно этой категории аптека обязана массовым потоком покупателей, попутно приобретающих товары из других категорий.

Как показывает практика, роль «создателя потока» могут играть, к примеру, болеутоляющие лекарственные средства, сердечно-сосудистые, изделия медицинского назначения (вата, бинты, пластыри). Насколько успешно эта категория справляется со своей ролью, специалисты рекомендуют оценивать по нескольким критериям: величине прибыли, количеству покупателей и частоте совершаемых ими покупок.

Роль категории, именуемой «генератором наличности», заключается в другом — в обеспечении большого объема продаж, что, в общем-то, неудивительно: к этой категории относятся товары, которые чаще всего спрашивают посетители аптеки. Так, по данным аналитического агентства DSM Group, несколько лет назад «генераторами наличности» оказались препараты для лечения заболеваний желудочно-кишечного тракта, нервной и респираторной систем.

Категория с названием «генератор прибыли» характеризуется высокими торговыми наценками и значительной долей в совокупной прибыли. Но, как известно из практики, с наибольшей наценкой в аптеках реализуются парафармацевтические товары. Тогда как львиную долю прибыли аптеки получают от реализации лекарственных средств, что объясняется высоким удельным весом таковых в структуре общего товарооборота.

Категория под названием «генератор имиджа» включает дорогостоящие качественные товары, такие, к примеру, как оригинальные лекарственные препараты, дорогие косметические средства или автоматические тонометры. Роль этой категории состоит не столько в увеличении продаж, сколько в привлечении внимания к аптеке.

В отличие от предыдущей группы категория, именуемая «защитник», имеет более скромное предназначение — удержать покупателя, не позволить ему уйти в другую аптеку. Нередко такая категория содержит относительно дешевые товары, предназначенные для удержания чувствительных к цене клиентов аптеки.

Несколько лет назад руководство одной небольшой украинской аптечной сети, работающей в формате мини-маркета, запланировало увеличить свою долю на рынке и по этой причине решило внедрить категорийный менеджмент.

Попытки найти квалифицированного консультанта успехом не увенчались, в связи с чем к реализации задуманного пришлось привлечь специалистов главного офиса (руководителей разных направлений) и заведующих аптеками.

Поначалу в эффективность нового подхода к управлению аптечным ассортиментом верили немногие. Большинство руководителей торговых точек утверждали, что «только заведующий аптекой понимает всю специфику и разбирается в потребностях потребителей, вручную управляя ассортиментом».

Когда началось внедрение категорийного менеджмента оппоненты указывали на недостатки новой системы управления, на ошибки, допущенные при формировании категорий и, главное, — предлагали способы их устранения, что, безусловно, пошло на пользу дела.

Не менее важно и то, что вопреки рекомендациям экспертов категоризации лекарственных средств базировалась на АТС-классификации. Тогда как для парафармацевтических товаров категорийный справочник был составлен собственными силами. Правда, на его составление ушел целый год.

Кроме того, компания сделала ставку на автоматизацию процессов категорийного менеджмента. В частности, использовала две специально разработанные компьютерные программы, в которых учитывалось распределение аптек на сегменты в зависимости от их расположения (в спальном/центральном районе города, при больнице/детской поликлинике и т.д.). Одна из них позволяла сформировать необходимый для аптеки ассортимент на основании анализа продаж в аптеках сегмента и с учетом индивидуальных особенностей продаж в каждой торговой точке. С помощью второй программы обеспечивалось наличие товаров в ассортименте.

Но главное, что после внедрения категорийного менеджмента компания ежегодно открывала 15–20 новых аптек и в итоге количество торговых точек аптечной сети достигло 60. А численность товарных позиций во многих аптеках увеличилась в два раза. Однако, несмотря на столь значительный рост, ассортиментом аптечной сети по-прежнему управляют два категорийных менеджера. И судя по результатам сравнения таких показателей как оборачиваемость, стабильность, широта ассортимента до и после внедрения категорийного менеджмента довольно успешно справляются со своими обязанностями. Во многом благодаря автоматизации всех процессов, начиная от выбора наилучшей цены и поставщика, системы документооборота, проведения накладных, расчета и внесения цен на товары и заканчивая регулярным анализом продаж

Мало того, благодаря автоматизации деятельность аптечных предприятий перестала зависеть от субъективного фактора — действий заведующих аптеками, имеющих разный опыт работы. Да и заведующие в обиде не остались: внедрение нового подхода избавило их от выполнения такой ежедневной рутинной работы как заказ товара.

По словам заместителя гендиректора компании, в результате внедрения категорийного менеджмента аптечной сети удалось добиться «стабильности целевых показателей в отношении товарных остатков, ассортимента, наличия нужного товара на полке, уйти от влияния субъективного фактора в управлении ассортиментом»; а также «постоянно анализировать состояние ассортимента, оборачиваемость, наличие товара на полках, уровень отказов и упущенных продаж, качество работы поставщиков, наличие востребованного ассортимента у дистрибьютора». Такой подход «дал возможность быстро и эффективно управлять процессами, постепенно улучшать работу компании и повышать прибыль».

P.S. По наблюдениям украинских экспертов до массового применения категорийного менеджмента в аптечном бизнесе дело пока не дошло. В основном, из-за боязни понести потери во время длительного и сложного процесса внедрения. Вместе с тем аптеки, использующие категорийный менеджмент, ограничиваются, как правило, категориями детских товаров и косметики. Хотя по мнению профессионалов, его (т.е. категорийный менеджмент) необходимо применять комплексно.