Успешный руководитель – какой он?

Какие качества присущи успешному руководителю? Насколько расхожее представление об эффективном главе компании соответствует действительности? Зависит ли результативность работы гендиректора компании от пола? Ответы на эти и некоторые другие вопросы ищите в статье.

Над реализацией проекта «СЕО1 Genomе» сотрудники чикагской консалтинговой компании ghSmart работали совместно с экономистами, экспертами финансового рынка, статистиками, психологами и IT-специалистами. Работали долго – около десяти лет. За это время они проанализировали 17 000 интервью с топ-менеджерами, в том числе и с 2 000 гендиректорами самых разных организаций – от компаний из списка Fortune 100 до фирм, в которых работали всего 100 человек, а также скурпулезно изучили информацию о карьерном пути, бизнес-результатах и поведенческих особенностях каждого.

1 CEO (от англ. Chief Executive Officer – генеральный директор, руководитель).

Затраченные усилия оправдали себя.

Исследователям удалось развеять существующие мифы и выявить характерные особенности успешного руководителя.

Взять, к примеру, растиражированное деловыми журналами представление о высокоэффетивном СЕО как о харизматичном экстраверте с дипломом престижного университета, имеющего безупречную репутацию и всегда принимающего правильные решения.

Реалии оказались иными.

Как показали исследования, при назначении гендиректоров «чаша весов» часто склоняется в пользу харизматичных экстравертов. Однако интроверты2, заняв высокую должность, гораздо лучше справляются со своими обязанностями.

2 Интроверт – это человек, который не любит шумиху и публичность в любом ее проявлении. Локус внимания интроверта направлен внутрь себя. (Экстраверт – это человек, обращенный к людям, направленный на внешний мир и на общение в нем).

К тому же выяснилось, что практически все кандидаты на пост главы компании в прошлом принимали ошибочные решения, которые нередко приводили к тяжелым последствиям: ошибки примерно половины кандидатов закончились их увольнением и/или нанесли значительный ущерб компаниям. (Правда, по прошествии времени около 80 % «неудачников» сумели снова получить высокие посты.)

И еще среди высокоэффективных СЕО нашлось очень мало обладателей дипломов престижных университетов – всего лишь 8 %. При том, что почти столько же результативных гендиректоров вообще не имели высшего образования.

И если судить по результатам анализа, хорошее образование не влияет на эффективность управления (к примеру, на умение спрашивать с каждого сотрудника или мотивировать подчиненных).

Мало того. Исследователи обнаружили, что при отборе претендента важны совсем не те качества, которые помогают главе компании добиться успеха.

В частности, уверенность в себе удваивает шансы кандидата занять высокий пост, но ни в коей мере не способствует повышению эффективности действующего СЕО.

Безусловно, значение этих данных переоценить трудно.

Но главное достижение исследователей состояло в другом – им удалось доказать, что наиболее успешных гендиректоров и топ-менеджеров отличают четыре поведенческие особенности: решительность, умение заручиться поддержкой сотрудников, адаптивность и надежность.

Но обо всем по порядку.

 

Как выяснилось в ходе выполнения проекта, подавляющее большинство высокоэффективных СЕО имели высокие оценки по критерию «решительность».

Это означает, что решения они принимали быстро, даже в нестандартных ситуациях. Порой решения оказывались неправильными. Но как сказал один довольно успешный гендиректор: «Лучше принять плохое решение, чем топтаться на месте. Переиграть можно почти всегда – главное не терять темп».

Судя по всему, в своем мнении он не одинок. И в то же время у каждого сильного гендиректора есть своя методика принятия решения.

Кто-то вначале советуется с сотрудниками, известными независимостью и трезвостью суждений. Кто-то – предварительно оценивает риски, отвечая на заданные самому себе два вопроса: «Что случится, если я ошибусь?» и «Насколько я задержу бизнес, если не двинусь с места?». А кто-то считает, что в сложных ситуациях имеет смысл задуматься: можно ли без серьезных потерь отложить принятие решения на неделю или месяц до поступления важной информации?

Определенный интерес вызывают и данные исследований, свидетельствующие о том, что топ-менеджеры с очень высоким IQ отличаются нерешительностью. Как правило, они принимают верные решения, но принимают долго.

По мнению экспертов, умные, но колеблющиеся руководители мешают компаниям развиваться: их команда «опускает руки», что чревато оттоком наиболее способных сотрудников.

Так или иначе, принятое решение требует незамедлительного выполнения: по утверждению высокоэффективных гендиректоров, руководитель, который, приняв решение, медлит или отыгрывает назад, быстро теряет доверие сотрудников.

В немалой степени успешность главы компании зависит и от его умения заручиться поддержкой сотрудников.

Достаточно сказать, что по данным проекта, главы компаний, которые сумели привлечь на свою сторону команду, были почти вдвое успешнее тех, кто не смог добиться поддержки.

Привлечь – не значит подладиться и избегать болезненных для сотрудников решений. Так поступают лишь СЕО-неудачники.

Высокоэффективные руководители, такие, к примеру, как гендиректор крупнейшей детской больницы в Филадельфии М. Белл действуют иначе.

М. Белл, предвидя возможные возражения и проанализировав, что именно может не понравиться сотрудникам, заранее готовится к дискуссии.

Это позволяет ей аргументировано доказать свою правоту и убедить людей, что без них достичь поставленной цели невозможно. Но вместе с тем М. Белл ясно дает понять сотрудникам, что руководство решение приняло и рассчитывает на их поддержку.

В значительной мере успешность СЕО зависит и от его способности подстраиваться под «изменчивый мир» или, проще говоря, справляться со сложными ситуациями, о которых не пишут в учебниках. 

Согласно данным, полученным в ходе выполнения проекта, гендиректора, умеющие адаптироваться, становились успешными почти в семь раз чаще прочих. Да и многие СЕО говорили интервьюерам о чрезвычайной важности этого качества.

Исследователи же, характеризуя высокоадаптивных руководителей, отмечали их способность мыслить стратегически, просчитывать долгосрочные перспективы.

Такие руководители в, казалось бы, малозначительных новостях улавливают первые признаки перемен, просчитывают последствия грядущих перемен для бизнеса и, не откладывая в «долгий ящик», меняют курс компании, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями. (Здесь невольно приходит на память китайская поговорка: «Не дай вам Бог жить в эпоху перемен. Но если уж так случилось, то дай вам Бог, воспользоваться новыми безграничными возможностями»).

И что не менее важно, высокоадаптивные руководители рассматривают ошибки, как неотъемлемую часть смены курса и учатся на них.

И наконец, несколько слов о надежности, под коей подразумевается умение добиваться обещанного результата. Как полагают исследователи, надежность является самым важным из четырех качеств успешного руководителя.

Во-первых, кандидаты, получившие высокие оценки по критерию «надежность», вдвое чаще получали высокий пост и в пятнадцать раз чаще становились успешными гендиректорами.

Во-вторых, им больше доверяли подчиненные.

В-третьих, практически всем руководителям с высокими оценками по критерию «надежность» были присущи остальные три качества, а три четверти из них получали еще и хорошие оценки по организованности и планированию.

В-четвертых, и это, пожалуй, главное, такие руководители создавали мощные команды. Причина тому простая: основным критерием отбора служила результативность сотрудника, а не его лояльное отношение к начальству.

К сожалению, такой подход используют далеко не все гендиректора. Некоторые руководители предпочитают формировать свои команды по принципу лояльности и удобства в общении, что отнюдь не способствует процветанию компании

 Что касается классических критериев, таких, к примеру, как честность и добросовестность, то они, по мнению исследователей, важны для первичного отсеивания кандидатов. Выделить с их помощью успешных руководителей нельзя: анализ данных показал, что абсолютно все неэффективные гендиректора и топ-менеджеры имели высокие оценки по критерию «честность», а 97 % – по критерию «добросовестность».

Другими словами, честность и добросовестность, в отличие от четырех описанных выше поведенческих качеств, не помогают руководителю добиться успеха.

Конечно, этот факт по-своему интересен. Но гораздо интереснее то, что, проанализировав огромный массив информации, исследователи пришли к выводу: «рецепта» идеальной комбинации качеств лидера для любой компании на все времена не существует; значимость той или иной характеристики зависит от сложившейся ситуации.

Если, к примеру, в быстроразвивающихся секторах (в частности, в IT) руководителю необходимо моментально приспосабливаться к ситуации, то в стабильных сегментах адаптивность играет менее важную роль.

Кто эффективнее – мужчины или женщины?

В 2016 году экспертно-аналитический центр Credit Suisse представил доклад под названием «Женщины в руководстве компаний», который содержит результаты исследования с участием 3400 компаний из разных стран.

Как видно из доклада, женщины добиваются высоких постов не так уж часто: в каждой десятой компании женщины возглавляют бизнес-подразделения, в каждой шестой – занимают должность финансового директора и в четырех компаниях из ста – должность генерального директора.

Неожиданными эти данные назвать трудно. «Стеклянный потолок» все еще существует, хотя во многих странах (в том числе, и в Украине) гендерное равенство закреплено на законодательном уровне.

Тем не менее, без сюрпризов не обошлось.

Так, согласно фигурирующим в докладе данным, в компаниях, возглавляемых женщинами, рентабельность собственного капитала (ROE) на 19 % превышает средние показатели, а их (т. е. компаний) владельцы получают более высокие (на 9 %) дивиденды.

Неожиданностью стало и то, что, вопреки устоявшемуся представлению, женщины-СЕО не препятствуют карьерному росту сотрудниц компании. Напротив, в сравнении с мужчинами-руководителями они в полтора раза чаще назначают женщин на должность финансового директора, и более чем в половине случаев именно женщин предпочитают видеть в качестве главы подразделения или департамента.

Не менее примечательно и то, что ошибочным оказалось и бытующее мнение, что женщины, назначенные генеральными директорами от безысходности, во время глобального экономического кризиса, не оправдывают ожиданий.

В действительности за восемь месяцев до назначения руководителя-женщины стоимость акций компаний была на 10 % ниже среднерыночной, а через 8–12 месяцев после назначения стоимость акций увеличивалась примерно на 14 % в годовом исчислении.

Это – с одной стороны. С другой стороны, сравнение показателей рентабельности собственного капитала (ROE) в течение трех лет, предшествующих назначению нового CEO, и трех последующих лет показывает, что различий между достижениями директоров-мужчин и директоров- женщин нет.

Поэтому вряд ли можно считать женщин более успешными СЕО. Скорее всего, эффективность руководителя зависит не от пола, а от его индивидуальных качеств.

Вместо заключения

Учитывая украинские реалии, чтобы эффективно руководить аптечной сетью (аптекой) нужно быть человеком решительным, надежным, обладать умением заручаться поддержкой сотрудников и адаптироваться. Но в первую очередь надежным. Если верить CEO Genome, остальные качества приложатся.

 

  Ламара Львова